在中国企业，尤其是私营企业，质量管理部门往往处于不被看重、受人责难、工作难开展、成效不明显的尴尬境地，这是中国企业质量管理落后的一个缩影。

质量管理部门的尴尬

       产品质量的重要性，恐怕没有哪个企业会否定，很多企业甚至处处宣称“质量就是生命”，但质量管理部门却并没有受到足够的重视，与“生命”更是相距十万八千里。

        在很多企业，名义上的质量管理部，实际上是质量检验部，甚至只是生产质量的检验部门，像是一个附属部门，有时还有比这更尴尬的形容---鸡肋部门。

       质量人员也容易成为众矢之的。

       因为质量人员的阻拦，影响了生产进度和交货，生产人员和销售人员对你咬牙切齿；来料检验后退货，得罪了采购，他们对你恨之入骨；你对质量问题紧追不放，让研发人员也觉得你是一个头痛的家伙。

         大家的苦汇集到一起，找老板去告状、投诉，质量人员的日子就不好过了。

       很多时候，质量人员苦于对业务不了解，尤其是对研发业务不了解，无法深入到业务活动中控制和保证质量，很多地方都插不上手，感到无能为力。

         出了产品质量问题，大家认为质量管理部门的工作没有做好；如果产品质量没问题了，大家又感觉怎么质量主管整天没有做什么事呢？

         在大家看来，产品质量控制得好，是因为研发部门遵循了设计规范，加强了测试和技术评审，是因为生产人员改进了工艺，加强了制程控制，似乎与质量管理部门的工作并没有什么关系。

         所以，对于质量管理部门来说，最好是产品不时出现一些质量问题，这样能为自己加强质量检验工作和开展质量控制活动找到充分的理由，也能证明自己的存在和价值。

         企业还需要质量管理部门的地方就剩ISO9001、IATF16949等质量标准体系的推行了。

         这确实是公司级的一件大事，质量管理部门也会额外卖力，毕竟质量保证体系对产品质量的重要性是不言而喻的，通过体系的推行是提升质量部门地位和影响力的大好机会，而且获证后的成就感和对企业的价值也很直接。
       
         然而，在大多数的情况下，辛辛苦苦花了一两年甚至更长时间的努力，对质量改进没有实际的效果，拿到证书无疑是一项成绩，但质量管理部门的工作也落得了一个形式主义的评价。

         质量管理部门的尴尬恰恰反映了中国企业在质量管理方面的落后，说明许多企业没有把质量管理放在一个重要的位置，有的企业的质量管理部还从属在生产部门里。

质量人的尴尬事

1、加班加点全数检验挑出的不合格品，被生产部签让步接受单让步接收了。

 游戏规则的制定就已经让质量检验处在一个尴尬的位置。

2、外购件不符合图纸要求，品管却无权要求退货。

该供应商是生产主管的亲戚，无语！

3、生产计划中几乎没有检验的周期，每天的任务单上的产品几乎是还未装配的产品，每天都不能完成的任务，性能试验更是无从说起。

 一切为了赶进度！

4、内部审核发放给相关部门的纠正措施单，基本是由品管部门自行填写完成。

跟ISO9000相关的永远是品管的独角戏！

5、纠正预防措施单，在改进会议中确定的进度让责任部门签字时被划改，划改后依然延期，且没有任何执行的动向。

谁都说了不算，有困难就放一放！

6、不合格，下次不送了，爱要不要。

好牛的供应商！

7、对于不符合图纸要求的产品提交不合格报告，竟被认为是找事。

8、高层要求贯彻ISO9000，而实际质量管理文件对于相关部门只是一纸空文，开会却不停讨论管理流程。

其实ISO9001实施的关键就是领导重视和全员参与！

9、新产品已经准备发货了，才发现还没有检验标准类文件。

开发部也不知道开发流程，只知道事情很急！

10、明知道生产、采购做不到的公差要求，检验员如何执行。

公差还是应该根据实际能力和产品要求保持一个持续的改进！

11、维修了多次产品性能还是达不到要求，那就让步处理。

公司的成本意识让我们不能有报废！

12、年前确定采购的检验设备却因为资金问题被搁置。

检验能力的提升只能靠增加检验数量、检验时间。

13、对于市场反馈的质量问题，解决的方案是加强检验。

没有质量成本意识，检验不合格已经成了废品，为了不浪费就让步，恶性循环吧！

14、打包工犯错，竟然让质检买单。

以为检验做好，就万事大吉了，出了问题先问检验！

质量人遇奇怪现象

1、品质管理人员薪水低，调薪难，升级难。

2、调整办公室时优先减少的是质量部，减少加班时，首先减少质量部门的加班。

3、生产过程不给足够的检验时间，时有出货临头通知紧急检验，遇不合格情况难以处置。

4、要求品质管理人员成为一切项目的leader，但没有任何授权和支持。

5、QE发挥工程师的作用对不合格品做分析时，其他部门反过来投诉QE不坚持原则，没有履行把关作用。

6、工程部门规避过程设计不良，把问题遗留给质量部处理。

7、对OQA抽检的不合格品，生产部借口标准的合理性要求OQA全检。

8、外观检验出现不合格时，无休止地要求质量部门拿出书面标准，或要求客户出具书面标准并请求客户放宽。

9、生产部门遇到强势品管，对不合格品的处理意见有分歧而质量部门不让步时，自行严加检验，把货品堆在生产线不出，然后向上层叫嚣。

10、生产部不顾过程中自检发现的不合格产品，抢着生产；维修过的产品入库时悄悄混入，逃避检验。

11、发现任何小的不合格立刻停止生产，然后通知OQA到场处理，并同时通知老板。

12、生产部将大多数过程检验不良归结为物料问题，拒绝生产，要求质量部出面判断并和物料部门玩夹板游戏。

13、生产部借口一段时间内未收到有关的客户投诉信息，而不认可出现的不合格品。

14、生产部门时常不执行返工返修动作，只将质量部发现的不良品剔除掉后交质量部验收，如果质量部门再次检验不合格，就如法炮制，如果未抽检到不合格，那就哈哈哈...

15、出现不合格，生产首先埋怨质量过程控制有问题，而后马上向相关部门抱怨交期难以保证原因在于质量部门。

16、市场部门把一切客户反馈丢给质量部处理。

17、客户退货要求QC全检。原因是生产太忙，调不出人手来。当初品管发现问题报告问题，换来的结果是这样去解决问题。

18、但凡客户投诉，所有人第一想到的事情就是质量部门没有把好关，而没有人去分析客户真实的潜在需求是什么。