第一：木桶法则（木桶原理）

一只沿口不齐的木桶能盛放多少水，不取决于木桶上那块最长的木板，而是取决于木桶上最短的那块木板。换句话说：要使木桶盛放更多的水，也就是提高水桶的整体效应，最有效的不是增加最长的那块木板长度，而是下工夫依次补齐木桶上最短的那些木板，这就是管理领域有名的“木桶”法则。

这项法则放置于企业管理或者个人管理的范畴也是如此,要提高企业的效益，就必须狠抓薄弱环节，否则组织的整体工作就会受到影响。人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长而不补短，就很难提高工作的整体效应。

第二：“一分钟”管理法则

在管理学理论最为发达的西方社会，许多优秀企业会严格采纳和执行“一分钟”管理法则，并且取得了显著的成效。“一分钟”管理法则的具体内容包括每天进行一分钟的目标明确，对组织成员进行一分钟赞美，或者对犯错的员工进行一分钟的惩罚。

以“一分钟目标”为例，这种管理模式要求企业中的每个人都将自己的主要目标和职责随时记在一张纸上，每一个目标及其检验标准都应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样不仅便于每个人明确自己为何而干、如何去干，而且还可以据此定期检查自己的工作业绩；

而“一分钟赞美”的模式，要求管理者务必花费不长的时间，及时对员工的业绩加以赞美，这样可以促使每位员工明确自己所做的事情、更加努力地工作，起到一种激励和鞭策作用，充分激发员工的积极性和创造性，使其不断向完美的方向发展；

“一分钟惩罚”的模式是指对于应该做好但却没有做好的事情，管理者要对相关人员进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样可使做错事的人乐于接受批评，达到“惩前毖后、治病救人”的效果，避免类似错误的再度发生。

第三：“热炉”法则

“热炉”法则不仅形象阐述了规章制度的权威性，并且活灵活现地描述了执行惩处需要掌握的原则：

1.烧热炉子表面看起来火红一片，即使不用手去摸也知道炉子是热的，温度很高，是会灼伤人的，这就是惩处的警告性原则。

管理者要经常对下属进行规章制度教育，警告或劝诫不要触犯规章制度，否则会受到惩处。

2.每当碰到热炉，肯定会被火灼伤，这就是规章制度的权威性。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定要进行惩处，放过或者遗漏会让这种权威性大打折扣。

3.当你碰到热炉时，立即就被灼伤，这就是惩处的即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以达到及时改正错误行为的目的。

4.不管是谁碰到热炉，都会被灼伤，这就是规章制度的公平性原则，错误面前，一视同仁。

第四：“金鱼缸”法则

金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚，这就是管理上的“金鱼缸”法则，该法则与稻盛和夫“会计七原则”中玻璃板透明的经营原则有异曲同工之妙。

“金鱼缸”法则运用到管理中，就是要求管理者必须增加规章制度和各项工作的透明度。各项规章制度和工作有了透明度，管理者的行为就会置于员工的监督之下，就会有效地防止管理者滥用权力，从而强化管理者的自我约束机制。同时，员工在履行监督义务的同时，自身的主人翁意识和责任感得到极大的提升，而敬业、爱岗和创新的精神也必将得到升华。

第五：“南风”法则

“南风”法则也称“温暖”法则，源于法国作家拉·封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先吹得人寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人觉得温暖如春，随之开始解开纽扣，继而脱掉大衣，最终南风获得了胜利。

这则寓言形象地说明一个道理：温暖胜于严寒、柔性胜于刚性。管理者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心员工，以员工为本，多点“人情味”，少点官架子，尽力解决员工日常生活中的实际困难，使员工真正感觉到管理者给予的温暖，从而激发他们工作的积极性。

第六：“刺猬”法则

“刺猬”法则讲的是：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒服。于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离，既能互相获得对方的温暖又不致于被扎。

“刺猬”法则就是管理和人际交往中的“心理距离效应”，心理学研究认为：管理者要搞好工作，首先应该与员工保持亲密关系，这样做可以获得他们的尊重。但是在亲密关系的同事，管理者也应该与员工保持一定的心理距离，不仅可以避免员工之间的嫉妒和紧张，而且可以减少他们的恭维、奉承、行贿等行为，防止与员工称兄道弟、吃喝不分，并在工作中丧失原则。

事实上，雾里看花，水中望月，给人的是“距离美”的感觉，管理上也是如此。一个原本很受员工敬佩的管理者，往往由于与员工“亲密无间”，就会使自己的缺点显露无遗，结果在不知不觉中丧失了严肃性，不利于对其更进一步的管理。

另外，“刺猬”法则还启示我们，彼此间的亲密协作是必不可少的，员工之间、管理者与员工之间、管理者之间，尽管每个人都有其特点和个性，但各自为战在工作中却是不可取的，“独木难成林”、众人划桨开大船就是这个道理。

第七：“温水煮青蛙”法则

关于“问题管理”有个著名的“温水煮青蛙”的法则，如果把一只青蛙扔进沸水中，青蛙感到高温，会拼尽全力从沸水中跳出来。但是如果把一只青蛙放入冷水中逐渐加温，青蛙则会感受由冷到温暖的舒适，从而失去警惕心，在不知不觉中丧失跳出去的能力，直至被热水烫死。

这个原理是用来形容企业中真实存在的截然相反的两种属性问题，即显性问题和隐性问题。人们对显性问题的反应就如同青蛙对沸水的反应一样，会马上采取相应的措施，及时地将其扼杀在萌芽状态；而隐性问题由于自身的隐匿性，不易被发现，往往是等到发现时，已经对企业酿成了严重的损失。

这就启示我们，很多问题和后果都是一些不起眼的小细节日积月累的结果，这些细节和问题有客观也有主观，与员工的麻痹大意或者疏忽放任有关。如果听任一些小问题长期积累和发展，就有很大可能造成更严重的后果。“冰冻三尺，非一日之寒”，因此我们要时刻关注潜在的问题，而不是等小问题变大了、危机降临了再临时抱佛脚。

第八：“鲶鱼效应”

“鲶鱼效应”来自一个古老的传说：一个地方的很多渔民依靠在深海捕捉和贩卖沙丁鱼（一种比较懒的鱼）为生，因为捕鱼点到陆地的距离较远，沙丁鱼在渔民回程中往往会死掉大半，渔民们很难获得好的收益。然而有一个渔民，他每次捕获和运回陆地的鱼，全都是活蹦乱跳的，这位渔民每次出海都能获得一大笔金钱。

人民都想知道这位渔民运输沙丁鱼的秘密，但是他从来不对他人开放鱼舱。直到他死后，好奇的村民才发现，原来他的鱼舱里总是放着一条鲶鱼。鲶鱼以捕食沙丁鱼为生，将一条鲶鱼和一群沙丁鱼放到一个鱼舱，这条鲶鱼就会不停地追逐沙丁鱼，虽然有一些老弱的沙丁鱼被鲶鱼吃掉，但其他的沙丁鱼因为不停游动，就能够活着达到陆地，其他渔民的鱼舱只放着沙丁鱼，这种鱼天生懒惰，不喜游动，结果一大半都会因为缺氧死掉。

这个传说告诉我们一个浅显的道理：“生于忧患、死于安乐”，如果一个企业缺少活力与竞争意识，没有生存的压力，就如同“沙丁鱼”一样，在 “鱼舱”里混吃混喝，必然会被日益残酷的市场竞争所淘汰。一个员工也是如此，长期安于现状、不思进取，必然会成为时代的弃儿。

第九：“走动式”管理

这种管理方式属于最典型的柔性管理，目的很明确，就是要求企业的管理层要到一线去，要到现场去，要到基层去，要周期性体察民意、了解实情，与员工打成一片，从而增强管理者层的亲和力和企业的凝聚力，激发员工的自豪感、自信心，起到上下一心、团结一致、共同进步的理想效果。

“走动式”管理启示我们：一个整天忙忙碌碌、足不出户的管理者决不是好管理者，而事无巨细、事必躬亲的管理者也不是好管理者，只有削掉“椅子背儿”，从办公室中解放出来、深入基层与员工群众中去，才能取得事半功倍的效果。

第十：“彼得原理”（科学、合理的人员选聘制度）

美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出一个结论：在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的职位。就是说，有工作成绩的员工将被提升到高一级的职位；如果他们继续胜任，将进一步提升，直至到这他们所不胜任的位置。由此的推导是，每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。

这种状况对于员工和组织双方都没有

好处。对员工来说，由于不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值。对组织来说，一旦相当部分的人员被推到了不胜任的职位，就会造成组织人浮于事、效率低下。因此，必须建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一个员工的能力和水平，做到才职匹配。

第十一：“皮格马利翁效应”（掌握激励手段）

1968年，美国心理学家罗森塔尔和贾可布森做了一个实验：他们来到一所小学，煞有介事地对所有学生进行智能测验。然后把一份随机挑选的学生名单发放给有关教师，并且严肃叮嘱道：这些名单上的学生被鉴定为“新近开的花朵”，具有在不久的将来产生“学生冲刺”的潜力，并再三嘱咐教师对此“保密”。

其实，这份学生名单是随意拟定的，根本没有依据智能测验的结果，但是在八个月之后，罗森塔尔和贾可布森再次来到学校，对同样的学生进行智能测验，这时奇迹出现了：凡被列入此名单的学生，不但成绩提高很快，而且性格开朗，求知欲望强烈，与教师的感情也特别深厚。罗森塔尔和贾可布森借用希腊神话中一位王子的名字，将这个实验命名为“皮格马利翁效应”。

传说皮格马利翁王子爱上了一座少女塑像，在他热诚的期望下，塑像变成活人，并与之结为夫妻。为什么会出现这种奇迹呢？由于罗森塔尔和贾可布森都是著名的心理学家，教师对他们提供的名单深信不疑，于是在教育过程中就会产生一种积极的情感，即对名单上的学生特别厚爱，尽管名单对学生是保密的，但教师们掩饰不住的深情还是通过语言、笑貌、眼神等表现出来，在这种深情与厚爱的滋润下，学生自然会产生一种自尊、自爱、自信、自强的心理，从而推动他们有了显著进步。

“皮格马利翁效应”启示我们：作为管理者，在对自己的部属实施管理时，一定要善于把握和运用激励的手段来调动他们的积极性，这是一项重要而且卓有成效的管理者技能和基本功。

美国科学家威廉·詹姆斯研究发现，人类本性中最深切的渴求就是受到赞扬。所以，对部属最好的激励就是赞扬，学会赞扬，按照部属的心理规律和性格特征，恰如其分的给予赞扬，使他们感觉到管理者对自己的厚爱，可以促使他们更加充分地挖掘自己的潜能，增强自信心，调动积极性，从而做到“上下同欲”，实现激励的目标和目的。

第十二：“霍桑效应”（畅通宣泄渠道）

美国芝加哥郊外的霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有比较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等，但工人们仍愤愤不平，生产状况也很不理想。

为探求原因，1924年11月，美国国家研究委员会组织了一个由心理学家等多方面专家参加的研究小组，在该工厂开展了以生产效率与工作物质条件之间的相互关系为课题的一系列试验研究，这一研究课题的中心是“谈话试验”，专家们用两年多的时间，找工人谈话两万余人次，并规定在谈话过程中，要耐心倾听工人对厂方的各种意见和不满，做详细记录对工人的不满意见不准反驳和训斥。

这一“谈话试验”收到了意想不到的结果，霍桑工厂的产量大幅度提高，这个结果的原因令人大跌眼镜：该厂工人长期以来一直对各种管理制度和方法不满，但是传统的管理方式让工人的不满无处发泄，而这场“谈话试验”恰恰给工人创造了这样的机会，他们将内心的不满都发泄出来，从而感到心情舒畅，干劲倍增。社会心理学家们将这种奇妙的现象称之为“霍桑效应”。

“霍桑效应”启示我们：作为管理者，在具体的管理者活动中，一定要注重畅通宣泄渠道，努力营造那样一种使人们既生动活泼、又心情舒畅的良好气氛，切莫堵塞言路。